第224章 引入「港式管理」与劳动合同样板

  1979年6月，蛇口，明远电子厂投產一个月。

  清晨六点半，工厂的广播准时响起《咱们工人有力量》。王恪从宿舍走出来时，看到操场上已经整齐地站满了工人——按车间、按班组，横平竖直，像部队出操一样。队伍前面，站著香港来的生產经理张建业，这个四十岁的英国人后裔，正在用带著浓重粤语腔的普通话训话。

  “第一组！昨天的產量是多少？”

  “报告经理，八千六百只！”组长挺胸回答。

  “良品率？”

  “百分之九十五点三！”

  “为什么不是百分之九十六？说原因！”

  “报告！是因为……是因为贴片机……”

  “我不要听原因！”张建业的声音像刀子，“我只要结果！今天，必须达到九十六！听明白没有？”

  “明白！”

  王恪站在操场边，看著这一幕，心里五味杂陈。这就是他坚持引入的“港式管理”——严格，高效，但也冰冷。

  一个月前工厂刚投產时，完全是另一番景象。工人们虽然热情高涨，但管理鬆散。上班时间可以隨意聊天，累了就坐下歇会儿，工具隨手乱放，质检凭感觉……结果第一个月產量只达到设计產能的70%，良品率只有85%。

  於是王恪从香港调来了张建业。这个在英国受过正规工业管理培训的经理，一来就制定了厚达五十页的《明远电子蛇口工厂管理规范》。

  “王总，我在香港的工厂，就是用这套制度。”张建业当时信心满满，“工人必须军事化管理，生產必须標准化，质量必须数据化。三个月，我保证让这里的效率达到香港工厂的水平。”

  王恪批准了。他知道会有阵痛，但没想到阵痛来得这么快、这么猛。